（二）房地产公司为保证持续增长需要采取的应对策略
为保证持续增长，房地产公司必须培养和形成自己的核心竞争力，并至少应在以下五个方面需要采取应对策略。
第一，思考未来5年内公司的商业模式和产品的定位。
中国房地产行业至今约有20年的历史，以1998年为界限，前十年是"项目年代"，后十年是"公司年代"。1998年以前的房地产公司大多规模较小，运作的项目不多，因此更多的注意力集中在追求单个项目的最高利润率，而不过多考虑产品的定位，产品的系列化和标准化，更不深入考虑公司的商业模式，不深入考虑住宅开发业务和持有型物业的平衡点；1998年以后的房地产公司则更多地关注公司层面的战略、商业模式、产品定位等，目前位列行业TOP10的公司就属于关注公司层面较多的成功企业。
商业模式的设计是商业策略的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构及系统中去则是商业运作的一部分。商业模式是什么？用一句话说就是你准备怎么挣钱。设计商业模式要回答三个最基本的问题：1、你的顾客是谁？2、你准备向他提供什么样的产品或服务？3、他为什么愿意付钱，也就是让顾客付钱的逻辑是什么？
对于房地产公司而言，设计商业模式同样要回答前述的三个最基本问题，而且在设计完成后，应该在一定时期坚决执行既定战略。目前房地产行业TOP10公司大多采取住宅开发和持有型物业相结合的商业模式，区别在于"平衡点"的选择不一样，而万科是目前房地产行业TOP10中唯一一家坚持以纯粹住宅开发为商业模式的公司。万科选择此模式自然有它的考虑，应该主要包括：公司具备20年积累沉淀下来的住宅开发专业人才优势；公司不愿意承担持有型物业需要长期经营管理的风险；因持有型物业利润率较低，公司希望坚持获得住宅开发的比较利润率优势；公司希望在几年内冲入世界500强。
但是，万科目前的商业模式定位是由于20年积累沉淀下来的领导力、专业化经营理念、组织优势、专业人才、规模经营等历史优势形成的，万科人认为万科完全可以依*上述优势规避住宅开发模式的固有风险，平滑住宅开发业务固有的"交钥匙"结算方式带来的公司业绩振荡。那么，TOP10其他的企业为何不完全追随万科的模式呢？显然，各自公司的历史道路不一样，"沉淀"的内容不一样，其他公司可以学习万科在公司经营、住宅开发方面"沉淀"下来的知识和经验，但完全没有必要复制一模一样的万科。各公司应该根据自身的优势和劣势，决定各自的适合道路，在住宅开发类业务和持有型房地产业务之间寻找合适的平衡点，而且这个平衡点也不是一成不变的，需要根据公司发展阶段动态调整。
房地产公司应该经常从公司层面思考，现有的商业模式是否就是未来5年符合公司自身优势的商业模式？现有的产品是否就是未来5年符合公司战略的产品？如果是，应该如何做？如果不是，又当如何？
第二，提升产品细节和流程的标准化程度，提高效率，避免风险。
公司经营管理的标准化是非常重要的，可以有效地规避风险，提高工作效率。具体而言，房地产公司标准化应至少包括两个方面，即产品的标准化和流程的标准化。研究万科的产品，可以发现万科非常强调产品的可复制性，万科的产品系列化非常明显，其产品细节的标准化非常高，甚至不鼓励某些高成本或高风险的"创新"，比如"四季花城"、"金域兰湾"、"假日风景"等产品系列在中国大陆南北地区都多次成功复制。研究万科的流程和管控体系，还可以发现万科的各级子公司和各级职能部门在流程制度方面的标准化，各级经理人都比较清楚各自的权限、各层面的后台支持部门、各层面业务领域的流程等。
